lundi 10 novembre 2014

un silence destructeur suite


coaching de la directrice à suivre …
Avec quatre des chefs de service responsables des différents secteurs de son établissement, une réunion est programmée avec pour but d’analyser ce que doit faire la direction dans cette situation pour aider le chef de service en difficulté, les professionnels qui viennent déposer leur  mal être ainsi que l’équipe qui demande son aide. Lors de cette réunion, lorsque la directrice expose ses intentions d’agir, dans un premier temps l’animateur prend en note ses propositions :
« Je vais les rassurer en rappelant le cadre en particulier en rappelant que les consignes de sécurité existent et qu’elles sont écrites.
Je vais leur rappeler que j’ai confiance en leur travail qu’ils font bien, et qu’ils n’ont pas de crainte à avoir car le travail est pas si difficiles qu’ils le pensent car ils en ont les compétences et que nous avons sécurisé leur conditions de travail.
Il suffit simplement qu’ils appliquent scrupuleusement les procédures qui ont été construites avec eux.
Je vais ainsi leur dire qu’il n’y a pas raison à réécrire une consigne qui existe déjà. »
   Dans un deuxième, l’animateur aide à catégoriser chaque proposition selon leur type d’action qui agissent sur les auditeurs toute en faisant découvrir les réactions possibles des interlocuteurs.
Dans le cas présent :
·        Je vais les rassurer est une intention qui interprète que les salariés ont besoin d’une réassurance sans avoir analyser les réels besoins sous-jacents à leur mal-être.
·        rappeler le cadre en rappelant que les consignes de sécurité existent et qu’elles sont écrites :  est un moyen qui stimule une mémoire de ce qu’ils savent. Ce moyen ne peut pas atteindre l’objectif de réassurance puisque rappeler ce qui est connu n’a aucune valeur ajoutée relativement à la cause de ce mal-être. Il a pour effet au minimum d’agacer ceux qui reçoivent cette affirmation, elle ranime la représentation d’une méconnaissance des causes du mal-être et envoie une évaluation de leur incompétence à utiliser ce qui existe. L’effet est une position de mise en résistance opposée à l’objectif recherché.
·        Je vais leur rappeler que j’ai confiance en leur travail qu’ils font bien,  est un moyen qui contredit ce qui vient d’être énoncé par le moyen précédent, il renforce le sentiment d’inconséquence du manager qui dit ce qu’il ne fait pas.

·        et qu’ils n’ont pas de crainte à avoir car le travail est pas si difficiles qu’ils le pensent car ils en ont les compétences et que nous avons sécurisé leur conditions de travail : est un moyen dont l’intention est de diminuer la représentation de la difficulté mais qui nie leur sentiment que le travail est difficile. En affirmant sa facilité, le manager nie la parole des collaborateurs et crée ou renforce ainsi le sentiment de ne pas être pris en compte.
·        Il suffit simplement d’applique scrupuleusement les procédures qui ont été construites avec eux. Les deux adverbes simplement et scrupuleusement sont des actions d’évaluation qui signifient que le travail n’a pas été fait correctement. Cette évaluation contredit les intentions de renforcement des compétences par l’évaluation de confiance énoncées. Ces dévaluations produisent une mise en défense avec une atteinte à l’identité professionnelle. Elles créent un ʺconflit de défense identitaireʺ Michit Comon conflit comprendre pour agir, Ed chronique sociale .
·        Je vais ainsi leur dire qu’il n’y a pas raison à réécrire une consigne qui existe déjà. Cette finale correspond à un refus d’accéder à une demande et évalue leur capacité à bien penser la réalité. La réaction  ne peut être qu’une justification et l’engagement dans une discussion encercle vicieux de justifications répétées en boucles.

Dans un troisième temps, l’animateur aide à construire un autre type d’actions permettant d’éviter les réactions indésirables.
Dans ce temps il fait découvrir que les facteurs de leur mécontentement ne sont pas connus de la directrice et donc qu’elle a tout intérêt à leur demander à expliciter ce qui s’est passé en montrant les actions de chacun et de trouver les causes réelles du mécontentement et de l’insécurité vécues au-delà des connaissances des procédures de sécurité écrites afin de leur faire découvrir et non de leur dire qu’écrire une nouvelle procédure ne sert à rien.

coaching du chef de service
        Dans la réunion, en reprenant le moment de l’action où le chef de service a posé un temps de silence, l’animateur fait découvrir la décision posée et ses effets sur les autres et sur lui-même.
On découvre que cette décision était une réaction à l’idée qu’il se faisait de l’intention incertaine de son interlocutrice «  était-elle en train de poser une question come une attaque afin de mettre son chef de service au défi comme elle en avait l’habitude, ou bien était-ce une vraie question. Ce temps de réflexion a laissé un espace-temps sans action qui a été insupportable à sa proche collaboratrice qui n’a pas pu retenir son angoisse tout comme ce silence a produit sur l’équipe un espace d’incertitude renforçant la représentation du groupe relative à l’incapacité du chef à diriger.
Percevant cela, il a été possible de faire l’analyse de tout ce qui s’est passé juste avant le silence afin de trouver la manière de faire une prochaine fois.

Par le questionnement concernant ce que le chef de service a pris en compte juste avant le silence, il découvre qu’en entendant la question, il fait référence aux attitudes précédentes de la professionnelle, il se polarise sur l’évaluation de son attitude et il priorise sa protection pour éviter de se mettre en danger. Il ne perçoit pas l’ensemble du groupe ni le risque qu’il leur fait courir en réfléchissant. Il ne distingue pas non plus le risque qu’il court pour lui-même et sa représentation de non soutien par une démarche de directive qu’il doit leur donner. Sa volonté de faire un management participatif l’a conduit à demander à son équipe de participer à la construction des stratégies d’action, à l’ajustement de l’organisation et à la création des procédures et il ne s’est pas aperçu que ce management n’était pas adapté et déconstruisait son image de chef qui doit rassurer en donnant des directives claires. Il s’agit pour lui de réapprendre un management qui ne soit pas directif ni participatif.

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